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三狮构建数字水泥帝国-【资讯】

发布时间:2021-09-06 10:26:28 阅读: 来源:焊管厂家

三狮:构建数字水泥帝国

近年来,行业调整、节能、环保、市场准入、差别电价、生产许可证等政策,将加速落后水泥产能的淘汰,意识到竞争加剧的危机,三狮在2006年开始启动信息化工程,并在2007荣获年度“中国企业信息化500强”最佳企业资源规划(ERP)应用奖,目前的三狮正凭借其坚定的信息化建设战略以及所取得的可量化的明显成效,正朝着构建“鼠标”之上的数字水泥世界稳步迈进。

“墨西哥的CEMEX公司有着非常成熟的管控体系和IT架构,已经做到了用GPS定位他们在全球的水泥搅拌车的位置,三狮现在还做不到这一点,但我们正在朝此迈步。”在风景秀丽的杭州,浙江三狮集团有限公司主管集团财务与信息化建设的总经理助理骆晓华充满信心地昭示了三狮将世界水泥行业巨头为标杆的信息化建设雄心。

三狮集团有限公司是经浙江省政府批准设立的国有独资公司,集团现有总资产近40亿元,主导产品为水泥及其衍生产品,“三狮牌”水泥为国内知名品牌。年产高标号水泥约2000万吨。除广泛用于国家重点工程外,作为国际建材局确的12个水泥出口基地,三狮的产品还批量出口东南亚国家和南太平洋地区。最近,世界第一大桥-杭州湾跨海大桥工程水泥招标中,三狮水泥一举中标,成为其首选产品。

近年来,行业调整、节能、环保、市场准入、差别电价、生产许可证等政策,将加速落后水泥产能的淘汰,意识到竞争加剧的危机,三狮在2006年开始启动信息化工程,并在2007荣获年度“中国企业信息化500强”最佳企业资源规划(ERP)应用奖,目前的三狮正凭借其坚定的信息化建设战略以及所取得的可量化的明显成效,正朝着构建“鼠标”之上的数字水泥世界稳步迈进。

突围“浙江现象”

“信息化也是生产力,它已经成为三狮内在价值最重要的组成部分。”骆晓华强调了信息化对三狮集团管控与价值创造的战略地位,而三狮的数字化历程更像是一场突围“浙江现象”的战役。

浙江的水泥业在发达的民营经济冲击下发展得非常快,整体年产量达到1.5亿吨,而全国年总量大概是12亿吨。但由于技术含量不高,水泥业的进入门槛不高,企业也纷纷介入,水泥市场竞争加剧。特别是新型干法水泥生产线的推广、产能不断增加,而供需市场千变万化,不可避免地诱发了水泥价格战。“浙江是全国水泥单省产量最大的地方,同时也是全国水泥价格最低的地方。”“这就是所谓的‘浙江现象’”骆晓华解释道。

随着煤、电涨价以及运输成本增加,行业销售成本增速一直保持在高位,利润总额出现大幅下降,传统的管理模式之下,企业管理水平与生产力的发展的不相适应日益彰显。水泥行业的集团企业,大多都是从单一工厂通过并购联合和建设新厂逐步成长起来的。从单厂到多厂的过程使集团化管控迫在眉睫,如何通过建立信息化管理平台来解决“集而不团”的问题已成为水泥集团企业发展的瓶颈。三狮从上世纪九十年代末期到现在的十年时间里,产能从100万吨飙升到2000万吨,分、子公司发展到30多家。核心问题主要是传统管理方式难以驾驭和实施大集团管理战略:集团各下属单位布局分散、管理幅度大;第二,水泥业作为高能耗行业,必须对节能减排有更多的考虑,以期保持竞争优势。此外,企业上市、并购也给管理带来了很多新的要求,“因此,三狮迫切需要更高程度的信息化为集团提供必须的管理和技术支撑,以加强集团集中管理、统一管控。”骆晓华表示。基于上述分析,三狮认为,要达成既定目标必须满足以下三个方面的管理需求:

(1)资源协调、成本否决,需要集中管控   (2)统一计划、连续生产,需要集成制造   (3)产业链条、区域属性,需要协同商务

“不成功,就下岗”

其实,早在2002年三狮集团的信息化建设就被正式提出,那时在整个水泥业里开展信息化建设的企业并不多,在参观了一些其他行业的信息化标杆企业后,2004年三狮决定从北京一家公司推出的销售系统入手启航它的信息化之旅。“但它并不是集成系统而是一个单点系统。”骆晓华坦言。

根据2004年的使用单点销售系统的情况,三狮开始全面构思整个集团信息化建设。由于当时三狮还没有设立信息中心,信息化的工作只是由集团办公室下设一个子单位负责,无论是信息化的认识、操作还是前瞻性的判断上,都缺乏专业人才。在这种情况下,三狮做了一个“专业动作”——聘请了一家擅长信息化建设的管理咨询机构与企业共同推进信息化进程。

2006年,在三狮、中国水泥协会和咨询公司的共同努力下,三狮集团十年信息化建设整体框架出炉,“整个框架分三步走,从基本实现到逐步提升,最后我们希望能够建设成为一个卓越的管理系统。”骆晓华介绍道。

项目开始实施后的首要工作是“选型”。2006年8月,三狮的招投标工作全面启动,吸引了国内外的多家知名厂商。经过了8个月时间的调研,三狮最后选定了用友NC集团管理软件,以期全面提升企业竞争力。

从2007年5月项目正式启动到现在,集团已有下属13家核心单位财务、库存、票据系统上线,2008年4月份NC5.02版在整个集团内升级完成,5月份桐庐三狮的生产、成本模块上线,同时完成了中控系统(DCS)的所有数据跟ERP系统的接口。

目前三狮集团是国内第一家进行DCS和ERP衔接的水泥企业,预计在6月底集团BI可以上线,并于今年夏天在其他子公司进行整体供应链系统全面推广。“国外的大型水泥集团,如法国拉法基(LafargeS.A.)集团等均在生产过程中全程采用了先进的生产控制系统,如集散控制系统(DCS)、计算机控制系统(SCADA)、制造执行系统(MES)等。”骆晓华始终将国际一流企业作为三狮努力的目标。

信息化建设的过程在任何企业都不会是一帆风顺的。在流程重塑中必然会涉及分子公司原有的利益,三狮最终通过信息化手段逐步削藩,最终结束了“军阀割据”的混乱局面。“最初的阶段大家都很排斥,但我们这个传统企业也用了最‘土’的方法——不换脑子就换人。我们都签了军令状,信息化建设不成功便下岗。”

事实证明这个“土”的方法其实很奏效。其中一个看似不经意的细节却起到了关键的作用:三狮每年都招聘一些刚毕业的大学生,他们接受新事物能力强,这股新生力量也成为抵制信息化的“钉子户”们的一针抗生素。

找到正确的方法之外,对于信息化这个“一把手”工程的成功,与来自集团领导的全力支持是密切相关的。三狮集团董事长、总经理姚季鑫“将信息化建设作为企业发展最重要的战略之一,给予信息化建设资源优先权,全力保障信息化建设所需的人、财、物各类资源的供给;给予信息化建设决策优先权,为信息化建设扫清变革障碍”的观念和做法是使得各类重大问题在集团内得以迅速解决的关键。

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信息化下的“大一统”

根据三狮集团的特点和发展趋势,搭建统一的信息化平台,实现涵盖整个公司集团财务、供应链、人力资源、生产制造、设备管理等所有业务流程的管理,并在此基础上衍生商业智能、决策支持功能,最终实现集团管理信息化是“数字三狮”的终极目标。

回顾整个实施过程,骆晓华颇有感触地说:“集团管控的管理模式对企业非常重要,我们要做的不是单一模式,而更看重的是一个可复制、可推广的平台,类似一本操作手册,建立一个集成一体化的信息平台,并以此为基础,构建整个信息管理系统。”

实际上,对企业而言资金流和物流都是往一个固定的方向单向运作,而信息流则将用双方在整个运作过程中串连起来,无论是企业内部,企业和社会之间,经济组织和非经济组织之间,通过这个系统都可以有效沟通。

“集中管控、协同集成是一个总原则,要建立统一的基础数据、统一帐套、统一会计科目体系;并建立统一的管理政策和业务流程,通过对管理制度业务流程的固化,实现顺利采集各类信息,消除信息不对称,为打通财务与业务的传统壁垒提供了可能,因而为管理层作出及时准确的决策提供真正有价值的数据支持。”

为实现这个目标,在这个复杂而艰难的征途中,企业用户实施管理软件的主要目的是切实提升企业的管理水平,但这种提升的程度在某种程度上是难以量化描述的。因此,在实施过程中,会容易忘记预期目标,在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标,或在局部成功以后增加新的目标,实施管理软件将得不到其预期的效果。对于企业用户来说,坚持大的原则,维持原有目标不受侵蚀是其实施成功的重要因素之一。

此外,实施顾问的角色也很关键,作为企业的合作伙伴,他们的角色是将管理软件与企业实际业务相结合。通过他们的培训,促使先进的管理思想在企业上下达成共识;将软件功能为企业未来的需求留有余地;积极地进行企业流程的重组和优化,将更多精力由IT项目转向管理项目。

据骆晓华介绍,三狮集团的信息化项目实施后的多项效益指标都有明显改善,如依靠信息系统运作的票据中心每年节省的财务费用一项就近千万,其他采购成本、生产成本与管理成本也均有所下降。(详见表1)

表1. 三狮信息化项目实施后部分效益指标对比如下:

序号

考核项目

考核指标

1

产品准时交货率(提高)

10%

2

库存资金占用率(降低)

5%

3

资金周转率(提高)

4%

4

采购成本(降低)

0.3%~0.8%

5

销售结算时间(原为1-2天)

10分钟

6

生产成本(降低)

0.5%-1.3%

7

管理成本(降低)

4%

8

物流、资金流、信息流集成率(达到)

90%

9

存货周转率(提高)

5%~6%

此外,从集团管理的层面看,三狮的信息化效果显著。主要表现在以下几个方面。首先,通过建立一套账,执行统一的会计政策,核算与管理控制制度等方式来实现集中监控,基于统一平台构建了集团完善的财务报告体系和内控制度。极大改善了过去集团层面缺少统一的、完善的财务报告体系和内控制度的状况。其次,基于统一成本平台,有效进行实际成本、标准成本管理,强化成本分析改变了过去无法有效进行成本归集,管理难度大的问题。第三,过去,集团各下属公司、工厂各自制定生产计划,无法形成从集团到公司、工厂、车间的垂直计划体系;实施信息化之后,经过集团日排产管理形成的生产订单作为车间生产任务进行执行,实现了在流程上完整控制整个计划、生产、检验、入库的各个环节,并达到了控制生产、实时生产和质量监督的作用。第四,以往由于集团下属公司各自制定计划、分散管理,无法实现集团整体的生产计划调度管理,只是通过纸制报表静态调度;实施信息化之后,集团对各个厂的每日当班运转情况、分时汇报情况、生产异常情况等进行查询,并可以通过图表的形式进行展现,为每日的生产调度提供依据;实时查询各个厂的生产日报,及时了解各个厂的生产情况,并实现了对总调-分调管理模式的逐级控制。第五,原来大宗原燃料采购与计量管理系统独立运行,造成信息孤岛,不能有效管理大宗原燃料;实现ERP系统与计量系统集成后,对企业的物流的发生值进行计量管理,通过计量器具实时数据与ERP系统接口开发直接挂接,系统提供磅房计量管理。第六,过去,各部门信息不共享,造成重复劳动,财务业务分离;而现在采用的NC的财务管理系统与采购管理系统、销售管理系统、库存管理系统、预算管理系统、报表系统是无缝集成的,所有数据通过动态会计平台对财务管理系统实时传递。

三狮的信息化之旅印证了“鼠标+水泥”的威力。“未来三狮要借助ERP系统这一有力工具,落实先进的管理思想,并通过培训等方式为三狮集团培养更多的信息化管理人员、ERP维护人员等专业人才,为后续信息化建设的进一步展开奠定基础。以信息化推动管理的变革,让管理思维科学化、规范化的落地生根,是三狮集团信息化的中期目标,而在“十一五”末期跻身世界水泥十强,则是三狮的更高追求。”骆晓华对信息化的未来充满期待。

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